顾问

顾间的表现是由你来决定的。如果你发觉他们已经在你的营盘里建立了永久的宿营地，开始过度收费并且很难拿出什么成果来，你就该采取措施了。

从理论上说，顾问能为任何人做任何事，只要顾客付得起钱。不过，究竟是什么使得那些巧舌如簧的顾问与你意见相左，这可是值得探究的大事：

·他或她会因为完成了销售任务而获得奖励，而不是因为为你提供了最好的建议。

·顾问们乐于告诉你他们所知道的内容，而不管这些方案能否解决你的问题。你得到的答案鲜与问题的实质有关，而与同你面对面谈话的顾问的经验有较多关系。

·一旦进了你的门，顾问就意识到：在成本、难度和风险上，同一个新客户达成协议要比与一个老客户达成二次协议高出6倍。

·一个合伙人会盘算着只花上大约1/3的精力帮助你找到解决方案，再用1/3的精力说服你接受他或她的解决方案，并用最后1/3的精力向你兜售二次合约。

·所有的顾间都想逆流而上，游到无所不能的首席执行官那里。首席执行官是合同定价、付款条件和支付方式等谈判中的最薄弱的环节。他们掌握着最大的财政权力，对下一单业务的来源也有着全局性的考虑。最终，是首席执行官赋予了顾问们在组织内部的最大权柄。

·涉及业绩间题时，没有顾间会对接受咨询的组织承担任何实质责任。

以上所有论据都相当充分。这意味着，无论顾间们如何辩解，他们都不会站在你这头的。他们来是为了收费。这样一来就产生了一些无可避免的后果：

·他们或多或少地会按照你们的要求做事，即使这不是正确之举。

·他们会表现出具备完成你所交代的任务的恰当技能，无论你是否见识过这些人出色地发挥这些技能。他或她极为可能是个“万金油”。

·他们会基于底线稳定的错误假设去承诺结果：如果底线变化了，连同所有其他的一些变量，你就永远也无法量化他们对企业的贡献了。他们的绩效承诺通常是毫无价值的。

·他们总会随时地来兜售一些新成果：企业再造、核心竞争力、以时间为计量基础的竞争和质量管理。无论你的问题是什么，他们都会拿这套解决方案来套，因为他们只知道如何去销售以及实施这套方案。

·他们会让自己在组织中获得不可替代的地位，这样就意味着会架空中层管理人员。

·忘掉你们之间的那个保密协议吧。没有哪家咨询公司会真正拿你的那套机密计划到市场上到处兜售，但是他们会把从你那里得到的所有经验拿去，包装成一个匿名案例，然后拿到你的竞争对手那里去兜售。当然，当他们把你的经验销售给你的直接对手时，至少会假以另一个顾问之手。

这就留给我们一个挑战，如何有效地使用顾间。这里有几个原则是适用的：

·在任用顾问这个问题上制造障碍。这应该是执行委员会做出的决策；并且，在原则上，董事会应该回绝所有要求顾问支持的第一次请求。当痛苦的呼吁声调转高以后，你或许就该开始倾听了。

·管理层一定要能证明他们不具备顾问的技术技巧：如果这只是一个简单的机构和资源的问题，那么讨论的内容应该是如何利用公司的优势，而不是求助于顾问。

·管理层一定要能够表明顾问们的确把精力投人在了恰当的问题上。

·不仅要选择恰当的咨询公司，而且要选择恰当的人选。同你谈判的合伙人当然会面临抉择，他或她要甄选并委派恰当的工作人员同你合作。别忘了，他或她有很大的压力要培训新手(每年20%的本公司员工)，并且团队里也有弱兵。从根本上说，你的压力主要在于要把A队请来，而不是B队。

·顾问们一旦进场了，就要有效地管理、控制他们。这就意味着要能够快速做出决策。抬升信息技术改造成本的良方之一就是决策拖沓并且事后反复修改。

·让顾问们保持饥渴状态。把那个象征下一个项目的胡萝卜吊在那里，让他们高兴，而后他们会以最佳资源组合投人到这次工作任务中来。然后，一脚把他们踢开。

如果你处于中层管理位置，发现顾问们突然变得难缠起来，记住不要应战。一定要尽力提供帮助，试着不动声色地同他们搞好合作，以完成你的工作安排。他们还是一个有用的资源，有助于你发现高级管理层的日程安排。要记住，顾问们通常与执行委员会有直线联系，这一点可以为你所用。而且，如果你把他们变成了敌人，就会有致命的危害。从某种程度上说，到现在为止，我还没有见过任何一位首席执行官不把某个顾问拉到一边，问问他们对管理团队的意见呢。