创新：不战而胜

不战而胜的战役是最好的战役。为了市场份额，这场血腥战役必须要打，但是更好的战役是占领那些还无人想到的领地。这就是关于从侧翼包围竞争对手的方法。以下是两类创新：

更高明的圈套

这是发明者的世界。例如，詹姆斯·戴森(James Dyson)发明了无兜真空吸尘器，特雷弗·贝利斯(Trevor Bayliss)发明了上发条的无线电，3M公司发明了即时贴。所有这些产品、这些人都创造出了新的市场以及以这些市场为依托的企业。问题在于把这类创新制度化。事实表明，这类创新活动并不能自然而然地制度化。公司不得不寻找其他创新方式。

创造新市场

在下面的每一个案例中，都有一个公司本该占有新的市场空间，但它们都把空间留给了外来者，而这个外来者继而成了强大的竞争对手。

佳能公司(Canon)。过去复印机的主要功能是以高效和强大的维修服务为基础的，并以租赁为主要盈利方式。佳能研制了更便宜的采购机型，使得复印机更受欢迎，并能放在企业的各部门独立使用。这是完全不同的市场狙击方法。施乐公司(Xerox)由于惧怕吞食了自己的租赁市场而晚来了一步。

美国有线电视新闻网(CNN)创建了第一个独立的新闻频道。鉴于创造一个类似的网络耗资巨大，以及美国有线电视新闻网已经占据了品牌形象的优势，竞争对手发现自己很难跟进。在建立第一个24小时新闻频道方面，英国广播公司(BBC)和传统的美国网络公司(US Networks)原本应该更有优势。

联邦快递公司创建了包裹隔夜速递服务。联合包裹服务公司(UPS)本来也能提供这种服务，但是他们慢了一步，就不幸屈居第二了。

苹果公司创造了个人电脑市场，微软公司主宰了操作系统市场，戴尔公司通过直接与用户挂钩的模式重新创造了个人电脑市场。而权倾一时的IBM公司、数据设备公司和富士通公司(Fujitsu)在一场错误的战役(在他们之间的市场份额之争)上消耗了过多的体能。

当然，在任何一个失利的组织中没有人因为错过了一个重大的机会而被解雇。不过，大概会有很多人因为没能完成一场错误战役中的预算目标、销售目标或份额目标而遭解雇。其间，战略顾问们一直在为客户如何打赢那场错误的战役提供建设，然后就捧着他们的咨询费搬师回朝了。

高级管理层的任务就是保证企业打响的是一场正确的战役。这就要求他们摘掉有色眼镜，并且置身局外来思考问题。不过，能够跳出条条框框思考问题的通常都是些新来的、年轻的雇员，组织里的反叛者，顾客和广告代理商。让高级管理层花上一个周末同他们待在一起，来个“头脑风暴”活动，即使你得到的99%的意见都是垃圾也不要紧。真正的战役是一场求得创意的战役。赢得了这场战役，与竞争对手之间的战役就转换了形式。