联合大企业

这是韦尔奇所痛恨的一个以“C”打头的词汇。韦尔奇更喜欢把通用电气称着一个“多种经营企业”。韦尔奇坚持认为，通用电气毕竟不是多个公司的简单集合。韦尔奇许多极其重要的决策，特别是20世纪80年代初期所做的决策，都是要改变通用电气是一个联合大企业的观念。例如，他的三环战略(该计划确保了通用电气的所有业务都集中在3个领域，参见“三环战略”)为公司提供了战略重点，并帮助消除通用电气是不相关公司结合体的说法。在进行了硬件阶段的结构调整之后，韦尔奇转向软件阶段。在80年代晚期，韦尔奇进行了文化革新，这为20世纪90年代中后期的高参与性学习型文化确定了一个框架。通过释放存在于所有员工头脑中的思想，韦尔奇证明了通用电气远超过其各部分的总和，也使得通用电气更加远离上述那个以“C”打头的词语。

为什么通用电气不是一个联合大企业

韦尔奇对公司的构想是要建立一个有内聚力的组织，这个组织要在许多市场上进行竟争。韦尔奇成功地塑造了一种高参与性的文化，后者又提高了通用电气这个巨大组织的学习性。他的手段是把一些普遍的主题和思想注入通用电气的机体。有了自己的社会结构和运营系统，通用电气就可以形成一个自己的构想并推广到它遍布于世界各地的所有单元。其核心部分是始终把事情做得更好的决心。

全公司范围的创举在抛弃“联合大企业”思维过程中的作用

韦尔奇的创举是他与联合大企业思维进行战斗的有力武器。例如，在20世纪80年代的中后期，通过制定亲切规则，韦尔奇为所有通用电气人指明了方向。1995年，当他发起6个西格玛行动时，他的目的是连续改进每个工人的工作，而不考虑业务、水平或地理位置。韦尔奇很清楚地表明了任何没有“质量意识的”人将来在通用电气都不受欢迎。到20世纪90年代晚期，随着通用电气被广泛认为世界上管理最好的企业，已经很少再有怀疑的人了。赢得全球业务和多年高达两位数的增长，帮助通用电气创造了一个又一个的业绩记录。在韦尔奇刚当首席执行官时，通用电气的收入270亿美元，到2000年，公司的销售收入高达。1290亿美元。作为韦尔奇努力的一个结果，很少有人再称通用电气为联合大企业了。