听证会

这是韦尔奇所采取的第二个主要的全公司范围内的举措(在全球化之后)，将森严等级彻底打翻在地。听证会确保管理者倾听员工心声，并使员工参与决策制定。韦尔奇盛赞听证会创造了有助于构建其“学习引擎”的无边界文化。听证会是一个有创意的方法，它有助于结束曾经统治通用电气以及其他大型企业几十年的科学管理方法。韦尔奇说“听证会只是将各个层次、各个部门的人管理者、秘书、工程师、流水线工人都召集到一间屋子专注于一个问题……然后根据所提出的最佳办法快速地行动，而不管其来自哪里”。

听证会的演进

听证会脱胎于1988年9月的克劳顿村。在乘直升飞机返回费尔菲尔德的旅途中，韦尔奇对管理者好像从不与员工谈话这一事实表示愤怒。这引发了韦尔奇搞一场公司范围的运动的想法，该运动将提供一个保证管理者倾听其员工心声并关注他们的问题的论坛。

听证会的四大目标

听证会的四大目标是：建立信任、赋予员工权力、消除不必要的工作以及创建一个无边界的企业。

1)建立信任：通过向员工表明公司真正地对听取他们的想法感兴趣，韦尔奇开始在通用电气建立了信任的基础。

2)赋与员工权力：听证会真正地赋予员工权力，因为他们的意见常常在听证会上成为主流。这是对一个世纪来古老的从未鼓励员工发表意见的企业的很大偏离。

3)消除不必要的工作：听证会消除许多无意义的工作，而它们多年来充斥于员工工作中。这样做以后，通用电气使其诸多流程呈流水线状态。

4)创建一种无边界之文化：韦尔奇利用听证会摧毁存在多年的壁垒；存在于管理者与工人、公司职能部门之间的壁垒，以及任何其他妨碍通用电气成为快捷、有竞争力的企业的东西。

听证会是如何运转的

在听证会上，员工和管理者聚在一起确认“唾手可得的果实”(容易的问题)以及“高难度的”(更困难的问题)，并告诉他们的上司如何做出改进。管理者必须当场作出同意或在一确定的时间给予员工反馈。通用电气坚持每一次会议都要达成可以被立即实施的“具有操作性的意见”。

一旦确定了会议的时间，邀请函就被送达参与者手中。该会议的原型是新英格兰城会议。在这个会上，人们聚集在一起谈论某些关键问题。该会议一般开3天，而且通常有30 ～100人参与，在第一天，确定关键的主题和问题，并且上司不被允许听取讨论。在最后一天，管理者将回到会场，听取问题，并当场做出决策。5项建议中的4项要当场给予赞同或否定的回答。在剩下的项目中，管理者被允许在一段固定的时间后给予参与者以反馈。任何不能认同听证会之价值或参与式的管理风格的管理者在通用电气是没有前途的。

听证会的重要性

通过这样一个参与决策制度，韦尔奇发出了一个强有力的宣言：那些与工作、顾客最接近的人拥有有价值的思想，除非公司找到一种利用这些知识的方式，否则公司不会尽其潜能。虽然这看起来并不像一个特别具有革命性的思想，但在20世纪80年代晚期它的确是具有革命性的。一直在通用电气内盛行的管理的等级模式经过多年几乎没有变化，而听证会是改变公司运营方式的关键工具之一。

听证会，在韦尔奇完成了精兵简政以及重构之后导入，在一开始受到怀疑(某些员工将之视为裁员的另一种方法)。但到了1992年的年中，超过20万的通用电气员工已经参与了至少一次听证会(相当于70%的员工)，他们终于相信杰克·韦尔奇不是在花言巧语。他“言行一致”，并强调通用电气的管理者要么也如此行事要么另谋高就。

有关听证会的经验

1．听取每一个人的意见：听证会的核心就是这样一个假设：与顾客最接近的员工拥有使公司进步的最好想法。

2．利用听证会消除繁文x节：所有的企业都有官僚主义以及由命令和控制所带来的副产品，例如过多的报告、政策等等。

3．利用听证会来使流程流水线化，赋予员工权力以及拆除壁垒：听证会有助于改进流程，并给予员工更多的自信和职权。

4．利用听证会形成顾客联盟以及其他的关键关系：通过使顾客和供应商参与听证会，韦尔奇知道他可以强化关键的关系。