4个创举

如本书第一部分所讨论的那样，韦尔奇经常谈及改革了公司的4个创举。在2001年给股东的年度信函中，他雄辩地说明了这些创举对公司的影响：“……通过严格地执行4个公司范围的大行动……我们不仅改变了工作场所和销售的产品，还改变了工作方式、思维方式和联系顾客的方式。”在2000年给股东的信中，他列举4个创举时并没有谈到听证会，这是他在10年前提出的关于文化的计划。虽然听证会在形成通用电气文化的过程中起了极其重要的作用，但它并不是一个“增长”行动，在整个20世纪90年代后期，听证会所起的作用也很重要，但相对于其他几个主要行动则要逊色几分。离开了早期的这些至关重要的计划和行动，在20世纪90年代中后期发起的创举，如6个西格玛和E化举措，是绝无可能的。而且，听证会相对于后来出现的行动也稍显次要一些，这就解释了韦尔奇为什么没有把它包括在2001年的主要行动中。

4个增长行动

韦尔奇所说的影响通用电气“联系”顾客的方法的行动有4个。首先是全球化，这是通用电气实行时间最长的行动，发起于20世纪80年代中期。接着是6个西格玛和产品服务，这两个增长行动都是在1995年发起的。6个西格玛是曾经发起的最大的公司行动，这也是它为什么广为关注的原因所在。韦尔奇发起的最后一个主要的行动是E化举措(有时韦尔奇也把它称为“数字化”)，他断定这可以“变革”顾客关系，并帮助公司实现对速度的追求。与听证会不同，这4个行动是增长行动，是专门针对衡量通用电气成功的主要指标而设计的，如收益、利润、库存周转、质量、顾客满意等等。最终，在帮助通用电气成为韦尔奇过去一直构想的全球竞争者的过程中，这些行动发挥了极其重要的作用。

4个行动的演变

虽然韦尔奇过去每次只计划一个行动，但通用电气的内部文件显示，通用电气一直把这些变化过程和行动看作是一系列循环的阶段。1989年发起的听证会为所有其他文化方面的行动奠定了基础。例如，听证会引发了最好的实践，后者反过来又为公司连续的改进和变革奠定了基础。一旦公司很好地实现了连续的改进和变革，它就具备了发起QMI(快速的市场信息交换)、NPI(新产品推介)和全球化这些主要战略行动的手段。所有那些文化方面的计划为6个西格玛——通用电气最雄心勃勃的行动——提供了基础。一旦6个西格玛改变了公司的“DNA”并“像野火一样蔓延开来”，就为韦尔奇最后的演出做好了准备：E化举措。